Gamification: Daddeln im Dienst

Ein Posting absetzen im Unternehmenskanal? Nicht jedermanns Sache. Also helfen Konzerne schon mal dezent nach. Bei SAP belohnt man eifrige Intranet-Blogger seit längerem: Wer im internen sozialen Netzwerk des Softwareherstellers regelmäßig Inhalte beisteuerte oder Feedback auf die Beiträge der anderen gab, wurde virtuell mit Titeln ausgezeichnet.

Jetzt folgt der zweite Schritt der Mitmachoffensive: Bei der Überarbeitung im vergangenen Jahr koppelten die Organisatoren einige Aufgaben aneinander – so entstanden richtige Missionen innerhalb des Netzwerks, die es zu bewältigen galt. Einige davon wurden erst sichtbar, wenn vorherige Aufgaben erfolgreich abgeschlossen waren. Das stachelte die Nutzer an: Innerhalb weniger Wochen vervierfachte sich die Aktivität im Netzwerk. „Das hat die Aufmerksamkeit aus sehr vielen Abteilungen auf sich gezogen“, berichtet Mario Herger.

Der Österreicher arbeitete 15 Jahre bei SAP. Seit einem halben Jahr ist er selbstständig – und berät Unternehmen dabei, wie sie spielerische Elemente in den Arbeitsalltag integrieren und so die Motivation der Angestellten heben können.

„Gamification“ heißt dieser Trend. Unternehmen versuchen, von den Mechanismen der Computer- und Gesellschaftsspiele zu profitieren. Und der Schritt scheint nötig: Das Marktforschungsinstitut Gallup hat Menschen weltweit nach ihrer Einstellung zum Arbeitsplatz befragt. Nur 15 Prozent der Mitarbeiter in Deutschland spüren eine hohe emotionale Bindung zum Arbeitgeber, 61 Prozent machen Dienst nach Vorschrift – und 24 Prozent haben innerlich bereits gekündigt.

Mit spielerischen Elementen, so sind die Experten überzeugt, könne man viel erreichen. „Wenn die Arbeit Spaß macht, führt das auch zu guten Ergebnissen“, sagt Herger, „so gewinnen dann alle.“

Als Teil der internen Schulung durchlaufen Mitarbeiter dabei fast spielerisch Trainingsmissionen, um sich etwa mit den Richtlinien für die IT-Sicherheit vertraut zu machen. Bei anderen Unternehmen tauchen spielerische Elemente oder auch virtuelle Charaktere immer wieder auf, wenn Veränderungen im Betrieb anstehen.

In der Spielewelt – egal ob online oder offline – sind viele Teilnehmer offener für Neues. „Die Menschen sind eher bereit, Fehler zu machen“, sagt Roman Rackwitz, Gründer der Gamification-Agentur Engaginglab. „Und gerade durch solche Fehltritte kann man lernen.“ Zudem können Spiele ein schnelleres Feedback über Fortschritte geben als das jährliche Mitarbeitergespräch.  „Wichtig ist, dass es einen unmittelbaren zeitlichen Zusammenhang gibt“, sagt Jörg Niesenhaus, Standortleiter beim Unternehmen Centigrade, das Benutzeroberflächen entwickelt und dabei zunehmend auch spielerische Elemente einsetzt.

Für einen Textilhersteller entwickelt Centigrade etwa die Möglichkeit, dass die bis zu zehnköpfigen Teams pro Fertigungsanlage ihre Leistungsziele sehen und mit anderen Teams an anderen Standorten vergleichen können. Aus der eher stumpfen Akkordarbeit wird so ein Wettbewerb. Dabei kann das Spiel auch immer wieder variiert werden, um die Teilnehmer möglichst lange zu begeistern.  Extra-Wettbewerbe stehen etwa an, wenn Saisonware im Werk produziert wird.

Schneidet ein Team besonders gut ab, schlägt sich das nicht erst am Ende des Jahres in irgendeiner Gratifikation nieder. Den Mitarbeitern werden einige Minuten auf ihrem Zeitkonto gutgeschrieben, etwa für eine längere Mittagspause am nächsten Tag. „Das kostet die Firma nicht viel, aber es kam sehr gut an“, berichtet Niesenhaus.

Experten warnen jedoch davor, die Belohnung allzu attraktiv zu gestalten.  Mitarbeiter sollten aus Freude an der spielerischen Herausforderung mitmachen, nicht wegen der Aussicht auf frühen Feierabend oder eine Extra-Überweisung.  „Die Anreizsysteme funktionieren zwar immer, aber sie können ungewollte Konsequenzen haben“, warnt Berater Herger.

In Deutschland ist der Einsatz der Spiele nicht immer problemlos möglich.  Bedenken im Datenschutz- und im Arbeitsrecht können den Gamification-Trend ausbremsen. Ein Spiel eines Softwarekonzerns, bei dem sich Vertriebsmitarbeiter über virtuelle Kundengespräche weiterbildeten und sich dabei miteinander verglichen, kam deshalb in Asien und in den USA zum Einsatz – nicht aber hierzulande. Weil das Spiel auch Vorgesetzten im direkten Vergleich zeigte, wer wie viel Engagement an den Tag legte, durfte es nicht genutzt werden. „Das ist verständlich, aber es behindert an dieser Stelle natürlich deutlich innovative Konzepte“, bemängelt Mario Herger.

Wie bei klassischen Spielen müssen die Unternehmen darauf achten, dass die Regeln einfach verständlich sind. „Manche Leute geben sich besonders Mühe, eine Abkürzung zu finden, um aus einer Situation mit dem geringsten Aufwand das meiste herauszuholen“, sagt Agenturgründer Rackwitz.

Tricksereien sollen eigentlich unterbunden werden. Doch Rackwitz hatte auch schon einen Kunden, der gerade an den schummelnden Mitarbeitern freudiges Interesse zeigte: „Das war für den Auftraggeber eine Methode, um besonders effiziente Prozesse zu identifizieren“, sagt Rackwitz.

Erschienen am 12. März 2014 im Handelsblatt.

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