Technologie im Consulting: Beraten wie James Bond

Manchmal dürfen sich Berater wie Actionhelden fühlen. Wenn die Teams von KPMG ausrücken, können sie blind auf die Unterstützung aus dem Hauptquartier vertrauen – ähnlich wie ein prominenter Geheimagent. „James Bond braucht von Qdie richtigen Gadgets, um eine Mission zu überstehen“, sagt Sven Marlinghaus, Head of Strategy & Operations Consulting bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. „Die richtigen Hilfsmittel, um neue Probleme zu lösen, kommen bei uns von zentralen Teams.“

Der Druck ist hoch. Die Berater müssen um ihren Wissensvorsprung kämpfen.  Denn die Auftraggeber in Industrie und Handel sind anspruchsvoll geworden – und den Consultants in vielen Fragen ebenbürtig. „Was die Methodenkompetenz angeht, haben die Kunden einen hohen Reifegrad erreicht“, sagt Marlinghaus. „Meine Aufgabe als Berater ist es, deutlich zu machen, dass ich die Trendthemen antizipiere und die Übersetzung in den Alltag schaffe.“

Hinzu kommt: Der Wandel in der Wirtschaft beschleunigt sich. „Globalisierung, neue Technologien und immer kürzere Entwicklungszyklen erhöhen den Innovationsdruck in allen Unternehmen erkennbar“, schreibt Antonio Schnieder, Präsident des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) im jüngst erschienenen Jahresbericht. Eine Chance für die Consultingbranche – wenn sie den Bogen zwischen Vordenken und Umsetzen schafft.

Innovationen schneller aufspüren und systematisieren – so lautet die Vorgabe.  Dann gilt es, den Kunden zu überzeugen. „Schließlich können hochinnovative Themen nicht schon Dutzende Male erfolgreich implementiert worden sein“, sagt Marlinghaus. Wichtig ist, Wissen effizienter zu verwalten und zu verteilen.  Bei KPMG sind dazu Project Quarter Master (PQM) geschaffen worden.  Quartermaster lautet auch der Titel des James-Bond-Technikchefs, verkürzt eben: Q. Von weltweit drei Standorten werden bei KPMG Großprojekte betreut, Daten gesammelt und für Folgeprojekte aufbereitet.

Wie es Unternehmen gelingt, neue Technologien zu nutzen, zeigt der internationale IT-Spezialist Infosys. Auf dem indischen Heimatmarkt hat er Mobilfunkunternehmen dabei geholfen, ihr Geschäftsmodell auf Geldtransaktionen auszuweiten. „Das ist natürlich eine Erfahrungsbasis, die uns hilft, ein ähnliches Projekt auch in etablierteren Märkten zu entwickeln“, sagt Franz-Josef Schürmann, der das deutsche Geschäft von Infosys leitet. Das Referenzprojekt in Indien stärke dabei die Glaubwürdigkeit.

Datenbanken und Softwarelösungen helfen, die Beratungsqualität zu sichern und zu erhöhen. „Wir sind so in der Lage, das Wissen schnell zu verarbeiten und auszutauschen, so dass es auch am anderen Ende der Welt eingesetzt werden kann“, sagt Schürmann. Mitunter ergibt sich daraus sogar ein Nebengeschäft. Infosys hat eine Sparte aufgebaut, die diese Analyseprogramme an Kunden verkauft.

Auch die klassische Strategieberatung McKinsey unterstützt die eigenen Experten verstärkt mit IT-Werkzeugen. Basierend auf Finanzdaten und Interviews mit Beschäftigten des Kunden wird ein „Organisational Health Index“ erstellt – eine umfassende Bestandsaufnahme. Diese gibt dem Berater einen tiefen Einblick in die Lage beim Kunden, bevor ein Projekt startet. Ersetzen aber soll es den Consultant nicht. „Es geht um softwaregestützte Beratung, nicht um Software statt Beratung“, sagt Kai Peter Rath, Leiter Unternehmenskommunikation bei McKinsey.

Für das Personalmanagement der Beratungsfirmen verschiebt sich der Fokus. „Es geht darum, ob die Mitarbeiter in der Lage sind, neues Wissen aufzunehmen, Erfahrungen zu generalisieren – und aus diesen Erfahrungen schneller zu lernen als die Konkurrenz“, erklärt Infosys-Manager Schürmann. Bei KPMG hat sich das PQM gar zum Karrieresprungbrett entwickelt. „Das ist kein Abschiebebahnhof für Administratoren“, sagt Marlinghaus. Die Arbeit in dieser Einheit verringert zwar den direkten Kundenkontakt. Dafür sind die Berater aber parallel in zahlreiche wichtige Projekte eingebunden. „Das hat einen riesigen Einfluss auf die Lerngeschwindigkeit.“

Parallel verstärken sich die großen Beratungshäuser mit Fachwissen zu Trendthemen, indem sie spezialisierte Firmen übernehmen. So kaufte der Wirtschaftsprüfer EY 2013 den Lieferkettenspezialisten J & M Management Consulting.

Mittelständische Beratungen müssen sich fragen, wie sie sich da behaupten können. „Wenn die Großen zu einem Thema recherchieren, haben sie natürlich mehr Kapazitäten, als wir da investieren können“, sagt Frank Braun, Marketingleiter bei Goetzpartners. Die Strategieberatung setzt auf Spezialisierung, drei Wissensmanager unterstützen Berater vor Ort.

Wichtig für Goetzpartners: Ist ein innovativer Ansatz identifiziert, dann soll es möglichst schnell gehen. In wenigen Wochen seien Studien etwa zu Social Media im Banking oder zum Mobile Payment entstanden. Laut Braun stießen sie auf großes Interesse. „Das ist ein Beleg, den Nerv des Marktes getroffen zu haben“, sagt er. Die so präsentierten Ideen können ein Ansatz sein, um neue Geschäfte vorzubereiten, erläutert Braun. „Es hilft vor allem, um mit möglichen Kunden ins Gespräch zu kommen und darauf einen persönlichen Dialog aufzubauen.“

Erschienen am 9. April 2014 im Handelsblatt.

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