Agilität: Immer in Bewegung

Die verschiedenen Teams machten ihr Ding, recht erfolgreich sogar. Doch die Urlaubsanträge beim Software-Entwickler Seibert Media liefen lange Zeit immer noch über den Schreibtisch eines übergeordneten Bereichsleiters – der entschied über freie Tage, ohne den Projektplan der Mitarbeiter zu kennen.

Mittlerweile vereinbaren die Teams selbst, wer wann fehlen darf. Ein simpler Schritt auf dem Weg, nach und nach eine agile Organisationsform aufzubauen. Das große Ziel: Möglichst schnell in der Lage zu sein, sich auf neue Anforderungen der Kunden einzustellen. Mit dem bisherigen Weg ist Co-Geschäftsführer Joachim Seibert zufrieden: „Die Effekte sind schlecht messbar, aber deutlich spürbar.“

Der Wettbewerbsdruck nimmt in vielen Branchen weiter zu, die Innovationszyklen verkürzen sich deutlich, die Digitalisierung stellt zahlreiche Geschäftsmodelle auf den Prüfstand: Das alte Idealbild eines durchgeplanten Unternehmens, das auf statischen Managementsystemen und prognostizierbaren Geschäftsentwicklungen fußt, stößt so an seine Grenzen. „Strukturen und Systeme in Unternehmen müssen so gestaltet oder verändert werden, dass die Organisation unvorhersehbare und abrupt eintretende Risiken wie Chancen wahrnehmen und auf diese schnell und flexibel reagieren kann“, sagt Achim Mollbach, Experte der Personalberatung Kienbaum.

Aus zeitlich abgeschlossenen Change-Projekten wird auch für viele Mittelständler ein Zustand des stetigen Wandels. Und dabei sind viele Unternehmen noch schlecht aufgestellt: Nur 15 Prozent sehen sich in der Lage, schnell auf neue Bedürfnisse ihrer Kunden zu reagieren, ergab eine aktuelle Kienbaum-Umfrage. Doch dies halten 63 Prozent der Unternehmen für eine besonders wichtige Eigenschaft. Immer mehr Firmen probieren sich dabei in neuen Organisationsformen und Methoden aus.

Bei der Suche nach mehr Agilität wollen Berater helfen. Aus der IT-Entwicklung etwa stammt die „Scrum“-Vorgehensweise, die das Projektmanagement beschleunigen und flexibler machen soll. Sie formuliert drei Kernziele: Transparenz, Überprüfung und Anpassung. Beim Werkzeugmaschinenbauer Trumpf ist die Methode im Einsatz. Statt fester Projektpläne werden jetzt in Vier-Wochen-Zyklen kleinere Entwicklungsschritte realisiert – um Probleme früher zu erkennen.  Sonst droht die Gefahr, dass ein neues Produkt am Ende eines langen Projektzeitraums schon wieder reif für eine Überholung ist.

Zudem werden mehr Mitarbeiter in verantwortliche Positionen geholt und erhalten direkt Verantwortung für Teile des Projektes. Die Hoffnung: Wenn sie sich stärker eingebunden fühlen, suchen sie auch engagierter nach Lösungen. Bei Seibert Media wurde das Konzept Schritt für Schritt auf die Organisation des eigenen Unternehmens übertragen. Tauchen Punkte auf, die Mitarbeiter verändern wollen, arbeiten sie in kleinen Gruppen – mal sind zwei, mal 15 Beschäftigte beteiligt. Das gesamte Team wird regelmäßig über Fortschritte informiert.

Das zeigt: „Agilität ist bei weitem nicht nur eine Frage der IT“, sagt Christine Riedmann-Streitz, Chefin der Consultingfirma MarkenFactory, die Organisationsberatung anbietet. Entscheidend seien auch das Führungsverständnis und die Unternehmenskultur. Eine neue Agilität ist dabei Herausforderung für Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen. In inhabergeführten Unternehmen ist der Chef hierbei die Leitfigur. „Die Person des Eigentümers kann da eine sehr große Sogwirkung entwickeln“, sagt Berater Mollbach. Der Inhaber sei oft noch dicht dran an Mitarbeitern und Themen. Es sei jedoch nötig, viel Freiraum zu gewähren. „Das Management muss den Rahmen, aber keine Detailschritte vorgeben“, erklärt Riedmann-Streitz.

Es bleibt aber eine anspruchsvolle Aufgabe, bei laufendem Betrieb eine ganz neue Arbeitsweise zu etablieren. Besteht doch immer die Gefahr, dass eine angestrebte Veränderung die Belegschaft verunsichert. Die Chefs müssen also klarmachen, warum der Wandel trotz möglicherweise noch guter geschäftlicher Ergebnisse notwendig ist. Als besonders schwierig erweist es sich, mit Problemen offener umzugehen. In der Kienbaum-Studie lag der Abstand zwischen Ist- und Sollwerten nirgendwo so hoch wie bei der Aussage „Aus Fehlern wird nachhaltig gelernt.“

Mehr Kommunikation steht am Anfang, für viele bedeutet dies schon Überwindung: „Information gilt immer noch als Besitzstand und Machtinstrument in vielen Unternehmen – dabei potenziert sich der Nutzen von Information durch das Teilen“, sagt Riedmann-Streitz. Dazu kommt: Die Rollen von allen Führungskräften ändern sich, wenn Entscheidungen in der Diskussion zwischen allen Beteiligten entstehen.

„Die Transformation gelingt nur, wenn ich von oben und von unten Rückhalt habe.  Dann kann man sich in der Mitte treffen“, bemerkt IT-Unternehmer Seibert.  Wenn dabei auch noch klassische Karrierepfade verschwinden, sorgt das nicht bei allen Mitarbeitern für Begeisterung. Bei Seibert Media verließen im Zuge der Umstellung einige Beschäftigte die Firma.

„Man ist gezwungen, eine viel engere Beziehung mit seinem Kunden einzugehen“, sagt Seibert. Nur wenn der auch bereit ist, sich ebenfalls regelmäßig über die Fortschritte auszutauschen, bringt die neue Arbeitsweise einen Mehrwert für beide Seiten. Ein potenzieller Kunde habe abgewinkt, obwohl inhaltlich Einigkeit bestand. Seibert berichtet, dass der Kunde sagte: „Wir sind da noch nicht agil genug für die Zusammenarbeit mit Ihnen.“

Erschienen am 3. September 2015 im Handelsblatt.

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