Consulting: Ein Masterplan für die Industrie der Zukunft

Normalerweise docken Experten von Accenture als Berater bei Siemens an, um IT-Expertise einzubringen. Seit Mitte Oktober machen die Unternehmen gemeinsame Sache: Über das neue Joint Venture namens Omnetric Group wollen sie vor allem großen Kommunen und Versorgern bei der Umstellung auf intelligente Netze helfen. Siemens liefert die Produkte, Accenture die Beratung für Systemintegration und Betrieb. „Gemeinsam entwickeln wir an dieser Stelle ein neues Geschäftsmodell“, sagt Frank Riemensperger, Deutschlandchef von Accenture.

Es ist eine Antwort auf einen Trend: Unter dem Schlagwort Industrie 4.0 geht es um Lösungen, die durch die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung realisiert werden können. Dazu zählen etwa Maschinen, die in Masse individualisierte Produkte anfertigen können – passgenau nach Kundenwunsch. Oder Produkte, die über ihren Lebenszyklus hinweg erreichbar sind und wandelbar bleiben. Ausgehend von Business-Analytics-Lösungen nimmt die digitale industrielle Revolution an Fahrt auf.

Traditionelle Brancheneinteilungen verlieren an Bedeutung: Apple etwa, ein oft genanntes Beispiel, entwickelte sich vom Produzenten von Hardware zum Anbieter einer ganzen Plattform von Inhalten. Das Problem aus Beratersicht: Viele der neuen Geschäftsmodelle wurden von findigen Unternehmen oder Start-ups selbst entwickelt – Berater müssen sich deren Bedeutung erst erarbeiten. So könnte die vierte industrielle Revolution auch tiefgreifende Veränderungen für die Consultingfirmen mit sich bringen. „Wir sollten selbst die vielen Vorteile von Industrie 4.0 in unserem Geschäftsfeld nutzen“, sagt Torsten Oltmanns, Global Marketing Director bei Roland Berger.

Dabei geht es in erster Linie darum, die technischen Entwicklungen auch in der Beratung auszuschöpfen, die die Grundlage für Industrie 4.0 sind. Um die Teams gezielt zu verstärken, sind im Consulting zunehmend Ingenieure und IT-Experten gefragt. „Wir brauchen eine neue Dimension von Kompetenz“, sagt Andreas Tschiesner, Leiter der Automobil- und Maschinenbauberatung in Deutschland bei McKinsey.

Sichtbare Konsequenz: McKinsey hat begonnen, eine eigene Abteilung aufzubauen, die sich auf Big Data und Business Analytics konzentriert. Die neuen Mitarbeiter sammeln zahlreiche auch öffentlich zugängliche Daten. Der Clou ist, diese so aufzubereiten, dass sie als Wissen in künftigen Beratungsprojekten unmittelbar nutzbar sind. „Der Bedarf an Analytics wird steigen – wir stehen erst am Anfang“, sagt Tschiesner.

Auch Accenture hat sich in diesem Bereich verstärkt. Im Oktober schloss der Konzern die Übernahme von Prion ab, einem mittelständischen Unternehmen, das sich auf die Prozessberatung im Bereich Product Lifecycle Management spezialisiert hat. „Das hilft uns zu verstehen, wie die Lebenszyklen von Produkten funktionieren können“, sagt Accenture-Chef Riemensperger, „wir müssen diese Fähigkeiten bei uns bündeln“. In der eigenen Entwicklung wurde das Tempo deutlich erhöht: Statt früher alle 18 Monate, werden jetzt etwa alle drei Monate Software-Updates von den eigenen Programmierern auf den Markt gebracht.

Während Kunden oft geraten wurde, sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren, wählen die Berater selbst den Weg in die andere Richtung. Das kann auch dazu führen, dass standardisierte Projekte neu organisiert werden. „In Zukunft werden wir immer häufiger viele Experten mit unterschiedlichem Background haben, die auch für kurze Zeit an dem gleichen Projekt arbeiten“, sagt Oltmanns.

Zu diesem Zweck hat Roland Berger im September offiziell das „Expert Network“ gegründet, in dem aktuell 500 Spezialisten aus allen Branchen registriert sind.  „Expert Network ergänzt das bisherige Beratungsangebot um wichtige Umsetzungsleistungen, um die erarbeitete Strategie beim Kunden bei Bedarf noch spezifischer zu implementieren“, erklärt Oltmanns.

Dabei kann es etwa darum gehen, für einige Tage einen Spezialisten für ein bestimmtes Programm in ein Projekt zu schicken – oder auch die Mitarbeiter des Kunden in einem neuen Geschäftsprozess zu trainieren. In der Testphase seit Frühjahr habe man in mehr als 30 Projekten gute Erfahrungen mit diesem Modell gemacht – die Nachfrage besonders im Automobil- und Maschinenbau sei hoch.

Die Projekte würden nicht nur interdisziplinärer, sondern zukünftig aus mehreren Phasen bestehen, sagt Andreas Tschiesner: „Da können in den unterschiedlichen Projektphasen jeweils Berater mit verschiedenen Hintergründen ihre Stärken ausspielen.“

McKinsey beispielsweise schaute sich den Industriekonzern Bosch genauer an, auf der Suche nach möglichen neuen Geschäftsfeldern durch den verstärkten Einsatz von Kommunikationstechnologie. „Vieles ist da noch in der Suchphase“, räumt Tschiesner ein. „Die wichtigste Frage wird aber sein: Wie sieht das Geschäftsmodell dahinter aus?“

Erschienen am 18. November 2013 im Handelsblatt.

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