Consulting im Wandel: Praxis statt Powerpoint

Hier auf dem Aachener RWTH-Campus surren die Maschinen und Funken fliegen, wenn die Roboter millimetergenau ihre Schweißpunkte ansteuern. Dazwischen laufen Anzugträger mit klobigen Virtual-Reality-Brillen vor den Augen und blicken in eine Fabrik der Zukunft, die schon bald ihre eigene sein könnte.

Was in dieser Halle hergestellt wird? Im Grunde nichts. Das in der vergangenen Woche eingeweihte „Innovation Center for Operations“ (ICO) ist eine reine Demofabrik. Das Produkt ist gleichwohl wertvoll: Erkenntnisgewinn. Der Hersteller: die Boston Consulting Group (BCG). In Kooperation mit Forschungseinrichtungen bieten die Berater ihren Klienten in deutschlandweit drei Modellfabriken an, in die neue, digitalisierte Fertigung einzutauchen.

Das ICO ist ein großer Experimentierkasten zum Hereinspazieren. „Um als Berater die passenden Strategien für Industrie 4.0 zu entwickeln, reichen theoretische Gedankenspiele und Präsentationen allein nicht mehr aus“, sagt Daniel Küpper, Partner bei BCG und Leiter des ICO. In Workshops analysieren die Berater mit den Unternehmen die Chancen neuer Technologien und testen Werkzeuge für die jeweiligen Prozesse.

Probieren, staunen, lernen – wer heute Consultingdienste bucht, kann gewiss sein: Das Kundenerlebnis wird ein besseres sein als noch vor fünf Jahren. Die entscheidenden Fragen etwa zur Prozessoptimierung in der digitalen Welt werden nicht an Flipcharts erörtert, sondern immer häufiger am lebenden Objekt. Damit steigen die Anforderungen für die Berater: Wer erfolgreich akquirieren will, muss mehr vorzeigen können als bisher. Es bröckeln die etablierten Strukturen, in denen sich neue Aufträge meist aus Empfehlungen und alten Netzwerken ergaben.

So laden große Beratungsunternehmen heute fast im Wochentakt dazu ein, ihre frisch möblierten Labs, Institute und Kreativzonen zu bestaunen. Deloitte etwa hat im April in Berlin das „Greenhouse“ eingeweiht. Hier können Kunden für ein paar Tage vorbeischauen, gemeinsam mit Beratern werden Ideen und Geschäftsmodelle entwickelt – auch die Vernetzung mit Start-ups vor Ort ist Teil des Gewächshaus-Konzepts. „Business not as usual“ ist das Projekt überschrieben.

Das Motto gilt nicht nur für die Mandanten, die einmal ihre gewohnte Umgebung verlassen dürfen, sondern auch für die Beratungsbranche. Erhöht wird der Druck zum Umdenken durch die rasante Digitalisierung. „Wir müssen uns ändern, weil man die aktuellen Themen gar nicht anders bearbeiten kann“, sagt Nicolai Andersen, der die Bereiche Innovation und Analytics bei Deloitte Deutschland verantwortet.

Wie hoch die Bedeutung von Referenzkunden und nachgewiesener Beratungsqualität ist, belegen Zahlen des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU). In einer internen Befragung stimmten 64 Prozent der Aussage zu, dass die Qualität einer Consultingfirma als Auswahlkriterium wichtiger werde.

Beratungshäuser mit geringer Personaldecke tun sich freilich schwer mit aufwendigen Showrooms. Nicht die eigentliche Leistung stelle kleinere Firmen vor Herausforderungen, sondern der Vertrieb, sagt Ralf Strehlau, Geschäftsführer der Anxo Management Consulting und Vizepräsident im BDU: „Wie kann ein Berater seine hohe Spezialisierung am Markt so vermitteln, dass ihn der potenzielle Kunde auch findet?“

Die Krux, gerade für kleinere Berater: Läuft es gut, bleibt keine Zeit für ein strategisches Marketing. In der Auftragsflaute fehlen die relevanten Projekte, über die berichtet werden kann. Auch der BDU selbst will mit dem Umbau seiner Website stärker als Plattform dienen, auf der Kunden relevante Spezialisten finden. Diese können sich schon heute dort mit Fachbeiträgen profilieren.

Mehr Offenheit wird unvermeidbar sein: Wer wahrgenommen werden will, muss interessante Einblicke liefern, sagt Strehlau. Damit macht man das eigene, gerne gehütete Fachwissen in Teilen öffentlich – gegenüber Kunden, aber auch der Konkurrenz. Alternativen dazu sieht Strehlau nicht: „Du musst zehn Prozent des Know-hows herausgeben, sonst wirst du gar nicht gefunden. Über diesen Schatten muss ein Berater springen.“

Mit vielen potenziellen Klienten ins Gespräch kommen – dafür kennt Sebastian Thelen eine simple Formel: „Tue Innovatives und rede darüber“, sagt der Geschäftsführer der Beratung Kloepfel Digital Transformation. In einem Projekt bei einem großen Energieversorger trug Kloepfel seine Erkenntnisse bis in die Betriebskantine: Die Abteilungen sollten am Ende in einem Wettbewerb gegeneinander antreten.

Eine neue Präsenzkultur macht sich auch Kerkhoff Consulting zu eigen. „Ich muss die Beratungsleistung anfassbar machen“, sagt Geschäftsführer Dirk Schäfer.  „Das pure Logo-Aufmalen funktioniert einfach nicht mehr.“ Daher laden die Düsseldorfer schon in der Akquisephase Firmenvertreter ein in ihre Lernfabrik, genannt „Performance Center“. Verteilt auf mehrere Tische lassen sich Lieferkette, Produktion und Vertrieb hier im Miniaturformat nachspielen – fast wie im Legoland.

Ein paar schnelle Verbesserungen fallen den meisten Probanten selbst auf – „die quick wins“, sagt Schäfer. Das motiviert: Hier wird am Modell ein Tisch umgestellt für einen besseren Arbeitsfluss, dort entsteht über kürzere Wege eine verlässlichere Absprache zwischen zwei Abteilungen.

Werden aus den Interessierten tatsächlich Kunden, baut Kerkhoff eine prozessgetreue Lernfabrik beim neuen Mandanten auf. Am Modell erarbeiten dann Mitarbeiter und Berater Schritt für Schritt mögliche Veränderungen, binden digitale Lösungen ein und testen neue Arbeitsabläufe. Nicht ein enger Zirkel tagt hinter den Türen, sondern Dutzende Mitarbeiter mischen mit.

Zum Abschluss gibt es natürlich weiter den Bericht mit allen relevanten Kennzahlen. Das Firmenmodell zum Anfassen bleibt aber beim Kunden und dient dort als Spielwiese für weitere Verbesserungen.

Erschienen im Handelsblatt am 28. April 2016.

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